Desafíos para las pymes y el papel de la Dirección Financiera para impulsar los cambios

El contexto actual ha propiciado grandes desafíos para la pyme, acostumbrada ya a la resolución de retos permanentes. ¿Cuál debe ser el papel de la dirección financiera en la transformación necesaria para mejorar su rentabilidad? ¿Cómo puede la empresa adaptarse a los clientes y mejorar su flexibilidad? Estas son solo algunas de las cuestiones que abordaremos en el siguiente artículo.

Actualmente, las empresas que están liderando la economía no son las grandes empresas industriales que veíamos en el S.XX, sino que son las tecnológicas. Fundamentalmente, porque son organizaciones muy flexibles, que han introducido sistemas de planificación Agile que les permite adaptarse con facilidad a los cambios. Este es uno de los principales rasgos de las empresas que han sabido “flotar” o liderar esta disrupción tecnológica.

Principales desafíos para las pymes

Las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a grandes retos para hacer frente a la “nueva normalidad”. Enfrentarse a grandes desafíos es una condición impresa en el ADN de las pymes. Pero, el escenario post-pandémico obligará a estas organizaciones a agudizar el ingenio para sobrevivir en un entorno en el que solo quedarán los más fuertes.  Algunos de estos desafíos son:

Disrupción tecnológica

La disrupción tecnológica supone un antes y un después para la economía. Es una etiqueta que sirve para identificar los profundos cambios tecnológicos que vivimos desde hace 10/15 años. Cambios que se están acelerando en los últimos tiempos. Y que transforman toda la sociedad, los hábitos de consumo, económicos, de ocio, etc. Esto hace que las empresas estén también, transformando sus modelos de negocio.

Los mercados están cambiando y los motores de negocio tienen que cambiar con ellos. La disrupción tecnológica era un fenómeno que venía muy rápido pero que se ha acelerado como consecuencia del COVID. La pandemia ha supuesto un punto de inflexión. Nos ha permitido ver el verdadero nivel de madurez de las empresas para abordar todo el cambio digital que conlleva la actualidad. Recuerda que, en cuestión de semanas, la mayoría de las empresas estaban teletrabajando. Empresas y particulares incrementaron su consumo a través de los canales digitales.

Esta sorpresa inicial ha pasado a convertirse en un rasgo estructural. De hecho, 15 meses después vemos cómo en las empresas han cambiado radicalmente la forma de relacionarse con sus clientes. ¿Cómo afecta todo esto a las pymes en particular?

Cliente digital

Esta disrupción de la que hablamos ha provocado un cambio sistémico en el cliente. Un cliente que es más digital que nunca y que espera que se le “hable” a través de canales digitales. Lo que hace, a su vez, que las empresas redoblen sus esfuerzos por crear y/o mejorar sus canales de venta y relación con el cliente, haciéndolos más digitales.

Esto es especialmente relevante en sectores como el mayoreo. Los mayoristas, tradicionalmente se acercaban a sus clientes, a través de canales comerciales por reparto. O comerciales que visitaban a los clientes. Hoy lo que hacen es meter plataformas de ecommerce en sus dinámicas de trabajo para acercarse a ese cliente digital 24X7. Y, por lo general, lo están haciendo, actualizando los canales ya existentes. Es decir, con comerciales con tablets desde las que tienen acceso a toda la información de su ERP, en tiempo real.  Dicho de otro modo: Servicio personalizado con herramientas digitales, incluso para los clientes que aún no se han transformado.

En todo caso, el nuevo cliente digital está obligando a las empresas a modificar sus modelos de negocio, con todas las connotaciones que implica. Por ejemplo, ampliar los canales de venta, vía e-commerce, permitir que el cliente se “conecte” con la organización en cualquier momento, obliga, por ejemplo, a ampliar la logística. Esto hace que las pymes se apoyen en esa revolución logística que vemos a diario. Incluso, muchas organizaciones se plantean esta revolución desde un punto de vista estratégico. “Como pyme puedo seguir teniendo mi almacén y convertirme en el almacén de mis clientes. O abandonar mi almacén y dejar que sean otros los que almacenen por mí”. Son decisiones estratégicas provocadas por la disrupción que comentaba.

Imperio del dato

El imperio del dato es algo que manejan -o deberían- todo tipo de organizaciones. No solo las grandes multinacionales, vía Big Data, por ejemplo. También las pequeñas y medianas empresas. Ahora bien, la clave está, no solo en disponer de la información, sino en apostar por la máxima explotación del dato. Una explotación amigable, que reporte toda la información posible.

El mundo post-pandemia, será un mundo mucho más competitivo, con márgenes más estrechos y con los “actores” que hayan sobrevivido al proceso de selección natural. Estos competidores serán los más fuertes, es decir, los que mejor se hayan transformado para dar respuesta a las necesidades del nuevo entorno.

Retos en la Dirección Financiera

La transformación es, en sí misma, un reto que afecta a todos los niveles de la organización. Ahora bien, la transformación del director financiero -CFO- es quizá uno de los cambios de mayor relevancia. Para que el CFO pueda liderar la transformación digital y hacer que la organización siga siendo competitiva tendrá que hacer frente a diferentes retos. Retos que enfrenta desde su propia naturaleza. Recuerda que la Dirección Financiera es la única área con una visión 360º del negocio. Una visión analítica que proporciona una imagen exacta de la performance de la organización.

Para entender mejor todo esto de lo que hablamos, te recomiendo que veas este vídeo de Pablo Couso, director comercial de Datisa.

Si comparamos las herramientas con las que opera la Dirección Financiera con las que trabaja cualquier otro entorno entenderemos mejor todo esto. Por ejemplo, una dirección comercial puede aportar información sobre facturación, cifras de negocio, incremento o bajas de clientes. Toda esta información reside en un software sobre el que apoya toda la actividad comercial. Sin embargo, desde el punto de vista de la rentabilidad, y las empresas deben poner siempre el foco ahí, la información que aporta es limitada.  Un software operacional, que centra su visión en la parte operativa de la empresa se limita a registrar procesos de compra, de almacén y facturación. Y, entre medias, el margen operativo que, efectivamente aporta una visión de negocio. Pero no, una visión completa.

El resto de conjunto de gastos y hechos económicos que afectan a la empresa, están fuera de ese foco. Esa información económica entra dentro del foco de la Dirección Financiera. Son las herramientas contables las que proporcionan información sobre el beneficio o la perspectiva de beneficio. E, insisto en el beneficio en contraposición con el margen comercial. Para trasladar esa visión 360º que solo tiene el entorno de las finanzas, la pyme tiene el reto de implantar una cultura financiera sólida.

Orientación al cliente también en la dirección financiera

Practicar la inteligencia emocional, que tenga orientación al cliente interno y externo- y que apueste por la eficiencia de los procesos internos. Son nuevos requisitos que tradicionalmente no se exigía a la Dirección Financiera. Normalmente se identificaba a las áreas financieras como áreas estancas. Esta es una visión ya caduca porque hoy se entiende la Dirección Financiera como algo transversal. Lo bueno es que hablamos de un entorno universal. Es decir que, un buen director financiero es capaz de serlo, en cualquier negocio.

Pero, hoy en día, eso ya no basta. Hay que tener intuición y conocimiento de negocio. E implicarse con el resto de las áreas de gestión. Por eso, el director financiero debe participar en la transformación de los procesos internos de la empresa. Entonces, se me ocurren tres cosas que puede hacer el director financiero para gestionar y liderar en la pyme moderna:

Gestión transversal del circulante

Es decir, gestionar las operaciones, el corto plazo y la liquidez de la empresa de manera transversal. En la pyme, el activo circulante es, fundamentalmente, el stock, los clientes y la tesorería. Compra, almacén, venta y su financiación, podríamos decir que compone el ciclo del circulante en una pyme.

El director financiero debe ser capaz de introducir en la empresa la necesidad de que, no solo la financiación del circulante -las operaciones- y, por tanto, la liquidez de la empresa dependen de un plan financiero. Convencer de que también depende, estrechamente, de la gestión que se haga de cada parcela -stock. clientes, tesorería– Parcelas que controla desde el punto de vista analítico la Dirección Financiera, pero que no son de su responsabilidad inmediata. Por ejemplo; las necesidades de financiación serán mayores cuanto mayor sea el stock. O cuanto mayor sea la deuda de los clientes. O cuanto mayor sea el dinero que la empresa debe tener en caja o en bancos.

En este sentido, ayuda que los responsables de compras compren de manera inteligente. Y que tengan en cuenta que la línea de flotación de una empresa depende de la gestión óptima de esas compras. La política comercial deberá tener en cuenta que la forma de pago de los clientes marcará, en buena parte, las necesidades operativas de fondos.  Y la capacidad de “seducción” de la propia organización para conseguir financiación.

La Dirección Financiera debe practicar una gestión más proactiva y transversal, facilitando la utilización de los datos financieros, fuera de los entornos meramente financieros Clic para tuitear

Entonces, vemos la relación tan estrecha que hay entre la salud financiera de la empresa, no solo con la performance del director financiero, sino con la de otras responsabilidades. Otros cuadros medios que, habitualmente, no tienen una cultura financiera demasiado asimilada. Las nuevas Direcciones Financieras deben liderar la transmisión de esta visión de la salud financiera que deben tener otras áreas de la organización.

Planificación presupuestaria

Hacer una planificación financiera sin las herramientas adecuadas es prácticamente imposible. El ERP financiero permite a las empresas automatizar la creación del presupuesto con criterios lógicos, útiles y válidos. Un presupuesto permite conformar la estructura financiera del ejercicio. Es decir, prever cómo será el desarrollo del ejercicio. Para ir montando, desde la Dirección Financiera, el acompañamiento de financiación adecuado a la evolución prevista. Por otra parte, el presupuesto se debe complementar con un sistema de control de desviaciones en tiempo real. Este sistema es el que permitirá a las pymes reaccionar.

Cuando hablamos de planificación en las áreas financieras, hablamos, en realidad, de presupuestos contables y de presupuestos de tesorería. Los primeros nos permiten hacer un calendario anual de ingresos, gastos y rentabilidad. Y, los segundos, proporcionan la capacidad de definir las partidas presupuestarias que generan flujos de cobro y de pago. Ellos se incluye un calendario en el que se fijan los momentos en los que se producen esos flujos. Los presupuestos de tesorería permiten hacer simulaciones o comparativas a futuro.

Gestión basada en datos

La utilización inteligente de los datos permite practicar una gestión más proactiva. Y, guarda una relación directa con la transversalidad de la que hablábamos al principio, al facilitar el intercambio de datos. O, mejor dicho, la utilización de los datos financieros, fuera de los entornos meramente financieros. Es decir, poner el dato financiero a disposición de todo el mundo. No solo de la Dirección Financiera sino de los otros cuadros intermedios y de una manera amigable.

Por tanto, vista la necesidad de una gestión transversal del circulante y de la planificación queda poner en valor todo lo que tiene que ver con la cultura del dato. Hoy ya, al alcance de cualquier pyme, especialmente, en lo referente a la gestión del dato interno, de negocio. Recuerda que hablamos de datos que residen en los sistemas informáticos. Y que, por tanto, es un dato, exportable. Quizá el problema de las pymes es que la cultura financiera no está muy extendida en su “riego sanguíneo”.

Para poder llevar a la práctica estas tres claves, sin duda, la tecnología se presenta como el mejor aliado posible. Y, seguramente, este sea, además, el momento más dulce para invertir en soluciones tecnológicas para abordar la transformación digital. Una transformación que, como hemos dicho en varias ocasiones se apoya sobre, tecnología (ERP, software específico y clod), procesos y personas.

Si el tema te interesa podemos contarte muchas cosas más. Y, sobre todo, ayudarte a impulsar el cambio de tu negocio desde la dirección financiera. ¿Hablamos?

 

 

Datisa

Datisa

Deja un comentario