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Innovación operacional o cómo transformar mi empresa

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Innovación operacional. El otro día, por casualidad, me topé con este término que me pareció francamente marketiniano, pero despertó mi curiosidad y descubrí que escondía una definición bastante simple: desarrollar e implementar nuevas formas de trabajar. Sí, así de sencillo sobre el papel. No tanto, ponerlo en práctica. ¿O sí?

Innovación operacional dice Michael Hammer -uno de los padres del business process reengineering-  que implica una innovación tan radical de las operaciones -no solo desde el punto de vista de la mejora continua- que puede destruir a los competidores y acabar sacudiendo a todo el sector. Y dice, además, que estos avances no tienen por qué ser tan infrecuentes. Boquiabierta me quedé.

La verdad es que me hizo pensar en cómo la innovación operacional podría ser capaz de transformar mi empresa. Y, al final, el razonamiento que emerge es bastante sencillo: operar mejor que la competencia, ofrecer precios más ajustados y un mejor servicio. Claro, eso es fácil. Pero ¿cómo lograr ese Nirvana empresarial? Ahí viene la dificultad porque cada empresa es un mundo, cada mercado tiene su propia dinámica y, el entorno social, los diferentes agentes externos, también influyen. Pero, grosso modo, el secreto -dicen los expertos- está en crear e implementar nuevas formas de trabajar. O sea, implementar procesos de innovación operacional.

Innovar es mucho más que mejorar

La innovación operacional no tiene que ver tanto con la optimización de los procesos o con la mejora de las operaciones actualmente en marcha dentro de la empresa. Eso, en sí mismo, ya estaría más que bien porque iría encaminado a la reducción de errores, a la minimización de los costes, a la optimización de los tiempos, etc. pero en realidad, no cambiaría el modo en el que se realiza el trabajo. La metodología, la operativa, sería la misma, pero mejorada.

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Sin embargo, la innovación operacional va más allá y se refiere abiertamente a la creación de una forma diferente de hacer las cosas, de relacionarse con el cliente, de prestar servicios, de proporcionar los productos, de negociar con los proveedores, en definitiva, se refiere a la necesidad de repensar toda la operativa de la organización. Y, eso, me suena mucho a lo que plantea la transformación digital. Es decir, una nueva lógica en los negocios que implica, sin lugar a dudas, una manera diferente de hacer lo de siempre.

¿Qué beneficios arroja esta innovación operativa? He ahí la gran pregunta. Está claro que los objetivos a conseguir deben ser el incremento y fidelización de los clientes, una mayor cuota de mercado y mejor posicionamiento de la compañía, más capacidad y mejor disposición para llevar a la práctica las estrategias planificadas y, por supuesto, si puede ser, el ataque a nuevos mercados. Pero hay otras metas que también tienen que ver con la posibilidad de ofrecer mejores precios, con mejorar la satisfacción de los clientes o con ofrecer productos/servicios diferenciales. Y, ya, puestos, a buscarle las ventajas a la innovación operativa, cómo no íbamos a hablar de mayor agilidad, menos costes, más personalización, más servicios añadidos, procesos más sencillos, etc.

Innovar debe estar en el ADN de la empresa

Innovar es arriesgado. Eso no lo vamos a poner en duda, básicamente porque innovar requiere invertir, da igual si es en tiempo o en dinero, pero hay que buscar nuevas fórmulas, no solo para hacer las cosas mejor, sino para hacerlas mejor que tus competidores. Y, si puede ser, hacer las cosas de manera diferente, más que mejor, porque eso abrirá las puertas a nuevas oportunidades.

Las empresas que invierten en la innovación operacional están dando un salto cualitativo porque en realidad, lo que están haciendo, es generar un estilo, una cultura, un modelo de negocio basado, en sí mismo, en la búsqueda constante de la innovación, de la excelencia. Y eso, obligaría a la competencia si no, a seguir la senda o plagiar incluso los modelos propuestos por los pioneros, cuanto menos, a adaptarse a las normas que impone el innovador. Eso, en sí mismo, puede ser más barato a corto plazo, pero más agotador en el tiempo. Por otra parte, los resultados, jamás podrían ser los mismos. Por la propia naturaleza de los negocios, un modelo ideado para una empresa no tiene porqué encajar 100% en otra, por lo que habría que sumar tiempo y dinero para personalizar una idea ajena que puede ser válida para una organización pero no para otra.

El hecho de ser percibido en el mercado como un player innovador aporta un valor adicional a las marcas y supone otro modo significativo de tomar la delantera a la competencia. Por lo tanto, la innovación operacional no debe enfocarse como un proyecto aislado sino como un modo de entender los negocios, una forma de ser, un estilo de empresa.

¿Por dónde empezar la innovación operacional?

Pues, al igual que ocurre cuando hablamos de transformación digital, la innovación operacional afecta a procesos transversales, en sí, estratégicos para la organización. Es, o debería ser, un proyecto tangencial que implicara, por tanto, a todas las áreas del negocio, aunque los cambios se produjeran solo en determinados departamentos y/o procesos.

Para que la innovación operacional funcione Hammer decía ya en su artículo publicado en 2004 Cambio profundo Cómo la innovación operacional puede transformar su empresa que lo recomendable era empezar desde las bases, impulsada por personas que fueran la punta de lanza y que puedan actuar como catalizadores dentro de la organización por su compromiso innato con la innovación y explotar así, las oportunidades que genere la innovación operacional. Estos catalizadores asumen el reto de encontrar líderes en la dirección o la gerencia para abanderar los proyectos de innovación. Los ejecutivos -insisto en los comentarios de Hammer porque han sido replicados por un montón de expertos en la materia- tienen la imaginación y el carisma necesarios para impulsar los grandes cambios operacionales de los que hablamos.

Ahora bien, la visión o el carisma o la formulación de estrategias innovadoras no servirán de nada si la empresa continua operando con sistemas rígidos o ineficientes de planificación, si los departamentos siguen sin poder comunicarse de manera sencilla u fluida, si no dispone de métodos de evaluación o métricas adecuadas que permitan controlar y comparar y proyectar. La innovación debe ser, como decía antes, parte de la rutina diaria y debe estar presente en todas las áreas que conforman la organización, particularmente en las operativas.

Para terminar te resumo lo que dice el famoso artículo de Hammer sobre los elementos que se necesitan para enfocar la innovación operacional:

  • Garantizar una lineación estratégica
  • Comprometer a la alta dirección
  • Desarrollar un sistema para gestionar ideas y propuestas
  • Definir la financiación y los procesos de aprobación
  • Determinar responsables
  • Impulsar la creación de la cultura de innovación
  • Establecer métricas
  • Crear y utilizar sistemas de BBDD
  • Estar abiertos a ideas de diferente procedencia
  • Crear un portfolio de proyectos o ideas innovadoras
  • Generar nuevas oportunidad de innovación

 

Datisa

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