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El fenómeno COVID ha acelerado la transformación digital de las pymes. El detonante de este impulso transformador ha sido la digitalización del cliente durante la pandemia para mejorar la visibilidad.
La demanda es la que ha empujado el cambio.
Un cambio que apunta hacia la búsqueda de nuevos canales de venta, pero también, hacia la transformación digital de los que ya existían.
Y todo, con la mirada puesta en la visibilidad de la cultura financiera y un liderazgo transversal del proceso de transformación digital.
La pandemia ha acelerado el cambio en el ecosistema pyme, fundamentalmente, para dar respuesta inmediata a las nuevas exigencias de un cliente mucho más digital que antes.
En esa apuesta por la inmediatez, la “cercanía” y la prestación de un servicio excelente, las pymes han optado por buscar nuevas vías para llegar al cliente. También han impulsado la actualización de sus canales de relación y comunicación a través de la digitalización.
En un momento crítico las pequeñas y medianas empresas han optado por liderar el cambio de una manera transversal, haciendo que la organización pudiera actuar de manera coordinada.
La idea de combinar un liderazgo estructural con una mayor visibilidad del entorno financiero ha sido determinante, en especial, durante el último año.
Las pymes que mejor están gestionando su transformación han sido aquellas que han conseguido poner en valor el papel del entorno financiero, más allá de las áreas estrictamente financieras del negocio.
La idea ha sido liderar no solo la capacidad de financiación de una empresa, sino su transformación hacia una estructura que le permitiera crecer de manera sostenible, gestionando su liquidez y, siendo, además, rentable.
Las organizaciones que han transitado el camino COVID de una manera más exitosa, son las que han conseguido impulsar su movimiento de forma transversal.
Es decir, gestionando sus finanzas en coordinación con las direcciones de todas las áreas en las que, de una manera u otra, se encuentra implicada la liquidez de la organización (compras, ventas, almacén).
Poner el acento en la parte de transformación y no tanto en la parte digital es el primer paso para hacer que las cosas funcionen. Es decir, procesos, personas y tecnologías, por ese orden, son los tres criterios fundamentales para impulsar la transformación.
Si las pymes diseñan bien sus procesos, los apoyan en las personas correctas y los soportan sobre las tecnologías adecuadas, será más fácil gestionar el cambio. Y, sobre todo, alcanzar los objetivos de mejora previstos.
Es en este punto en el que los ERP tienen mucho que decir. Más aún, gracias al desarrollo de plataformas en la nube, se han hecho, además, más horizontales y flexibles. De esta forma es más fácil para las pymes acceder prácticamente a todas las áreas que gestiona un ERP sin necesidad de comprar tecnología.
En este sentido, el ERP es una herramienta con la que el director financiero está muy familiarizado y con la que se puede garantizar esa horizontalidad que demandan los procesos de transformación.
Centralización en la entrada de datos, y mecanización completa son dos ventajas clave que aporta el ERP a las pymes.
El papel de los directores financieros ha sido y sigue siendo clave para que el uso eficiente del ERP impacte en positivo en el resto de las áreas operativas del negocio. Eso, sin que el director financiero tenga, necesariamente, un perfil tecnológico.
La pyme ha madurado mucho en los últimos años. Lo ha hecho, tanto por su nivel de digitalización, como por las duras experiencias de los últimos años con dos crisis durísimas que les han hecho ver la necesidad de apostar por su reestructuración y por su capitalización, desde el punto de vista cultural y tecnológico.
Estas tres patas tienen que conjugarse de forma adecuada y el liderazgo recae sobre la dirección financiera. Durante la crisis de 2008 muchas pymes entendieron que el crecimiento debía ser sostenible.
Y que tenían que controlar todas las constantes financieras de la empresa para garantizar que el propio crecimiento no acabara hundiéndolas ante el menor síntoma de caída de la demanda.
Del mismo modo, aprendieron entonces, que se puede descender de una crisis de forma sostenible, cortando y reforzando según proceda. Y que eso solo se puede hacer bien con un buen control financiero.
De nuevo la rentabilidad debe tratarse como un asunto transversal porque cuando hablamos, por ejemplo, de circulante, en realidad, hablamos de gestión de saldos de clientes a favor (lo que deben los clientes a la empresa, el stock, el dinero de la caja,… elementos que no dependen directamente de la dirección financiera.
Es decir, la dirección financiera deberá controlar esas constantes, pero, son aspectos que dependen de las actuaciones derivadas de las decisiones que se toman en los distintos campos operativos. por eso es muy importante que el director financiero haga visible esa cultura de las finanzas en toda la organización.
En todo caso, una de las mejores recomendaciones que se le puede ofrecer a una pyme en estos tiempos es que se mueva sin prejuicios en el entorno tecnológico. Que pregunte, que se informe, que mire lo que ofrece el mercado y, también, por supuesto, lo que está haciendo su competencia.
Y, a partir de ahí que se plantee la necesidad de transformar su estructura y digitalizar sus procesos para identificar y aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
El camino es más fácil de transitar de lo que parece. Puedes verlo en este vídeo.
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