¿Cómo afrontar con éxito los procesos de reestructuración empresarial? (I) Punto de partida

El objetivo de una reestructuración empresarial es buscar la reordenación de la compañía, y debería entenderse como una característica innata y substancial al mismo concepto de empresa. Desde que ésta se constituye, los procesos de reestructuración deberían ser permanentes, bien para aprovechar las nuevas oportunidades que le brinda el mercado, bien para atajar los procesos de pérdida de valor, si éstos estuvieran aflorando.  En cualquier caso, si los pasos que se realizan son progresivos y constantes, es decir, si la compañía está en permanente movimiento, resultará mucho más sencillo abordar cualquier cambio necesario y evitar, al mismo tiempo, cualquier proceso drástico que implique medidas radicales.

Cuándo y cómo son dos variables que deben tenerse muy en cuenta a la hora de planificar, ejecutar y evaluar el impacto de las acciones que recogerá la estrategia de reestructuración.

Punto de partida. Cuándo actuar marcará el punto inicial del éxito o el fracaso

Todos sabemos que las empresas no entran en crisis de la noche a la mañana. Tampoco los períodos de bonanza surgen de la nada. En cualquier caso, el análisis de la situación real es fundamental para entender dónde estamos, porqué hemos llegado a esa situación, qué lo ha provocado y, lo mejor de todo, cómo podemos, responder con eficiencia a las nuevas expectativas que el mercado tiene de nuestra empresa o cómo podemos recuperarnos, si es que hemos detectado una pérdida de valor competitivo o, si fuera el caso, dar por finalizada la actividad sin seguir incurriendo en pérdidas mayores.

Revisar los estados financieros de la empresa, no sólo es una obligación sino que también es una necesidad no sólo cuando las cosas van mal, sino también cuando el viento sopla a favor porque ayuda a detectar los síntomas que indican problemas de liquidez o los riesgos de cobertura del pago de la deuda, entre otras muchas cuestiones.

Un diagnóstico efectivo de la empresa permitirá establecer una metodología más clara para abordar los procesos de reestructuración con garantías de éxito. Por lo tanto, el primer paso dentro de la gestión empresarial en una situación como la que planteamos debe ser, sin duda alguna, el análisis integral de la empresa.

Quiénes somos, de dónde venimos y a dónde vamos

En este contexto es imprescindible contar con información de valor desde el punto de vista financiero. Por un lado, la planificación y el control nos aseguran que la toma de decisiones estratégicas y tácticas está bien fundamentada. Este es el papel de la contabilidad presupuestaria. Por otro lado, deberíamos tener en cuenta una contabilidad centrada en el análisis detallado de la información financiera que nos permita alcanzar el control real de la rentabilidad del negocio y emprender medidas correctivas o evolutivas en cualquier área del mismo en función de los resultados. Esta disciplina es la denominada contabilidad analítica.

En todo caso, podemos hablar de tres disciplinas contables: una financiera, cuyo objetivo es ofrecer una imagen fiel del patrimonio de la empresa y de su situación financiera. Otra presupuestaria que nos permite planificar y controlar las desviaciones. Y, por otro lado, la analítica, que muestra una imagen sobre los distintos centros de coste de manera mucho más detallada y concreta.

Saber en qué punto o situación real se encuentra la empresa, qué productos o líneas de negocio, o centros de producción generan más ingresos o más beneficios, cuál de ellos es el que provoca más pérdidas, es una información que permitirá a los gerentes establecer estrategias expansivas o contractivas. Es decir, si la empresa necesita reestructurarse a base de reinvertir o capitalizarse, inyectando más capital para tener una estructura productiva más potente, abrir nuevas líneas de negocio, explotar determinados clientes, abordar nuevos mercados, etc. En definitiva, expandir la actividad ya sea a través de franquicias, delegaciones, etc. O bien, si por el contrario, la decisión se fundamenta en una propuesta de retirada, es decir, una estrategia contractiva, o sea, contraer la estructura productiva para centrarse en los puntos fuertes y, a partir de ahí, hacer las cosas de otra manera.

Sea como fuere, lo principal y el paso previo es analizar la situación real y actual de la empresa.

Insisto en la necesidad de disponer de información real y de información ponderada y relacionada porque a veces los datos pueden resultar engañosos. Es decir, hay ocasiones en que las empresas arrojan cifras positivas en sus cuentas de resultados. La facturación refleja incrementos sustanciales que pueden “confundir” a sus directivos pues ese incremento en la facturación puede esconder realmente unos márgenes cada vez menores al realizar operaciones cada vez menos rentables. Apoyarse en un sistema de gestión que incluya funcionalidades analíticas nos ayudará a determinar dónde estamos ganando y dónde estamos perdiendo.

Reglas básicas

Cuando una empresa y todo lo que forma parte de la misma, incluidos los empleados, se encuentran inmersos en un proceso de reestructuración, hay una serie de principios que deben tenerse muy en cuenta. Respetar estas reglas básicas y no salirse del camino establecido en el plan de viabilidad, permitirán salir reforzados.

Por lo tanto, y a modo de resumen de lo que hemos dicho hasta ahora, el “abc” de cualquier proceso de reestructuración empresarial pasa por saber con claridad de dónde partimos, en qué punto se encuentra la organización y hacia dónde quiere ir, si es viable su proyecto y qué recursos tiene para mantenerlo; aplicar políticas de austeridad, las medidas de recortes y contención de gastos no suelen ser populares ni políticamente correctas, pero dejan ver sus ventajas globales en el medio y largo plazo; visualizar la recuperación de la empresa, aprovechando nuevas oportunidades, diversificando el negocio para acometer nuevos retos, siempre, con la mirada puesta en no gastar más de lo que se tiene; no hay hueco para la nostalgia por lo que habrá que desprenderse de cualquier activo, material o inmaterial, que suponga un lastre para la compañía; y en cualquier caso, hay que ser realista, saber lo que se tiene, lo que se quiere y lo que se puede.