¿Cómo afrontar con éxito los procesos de reestructuración empresarial? (II) Reestructuración operativa y reestructuración financiera

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Haciendo un símil sanitario, en los procesos de reestructuración empresarial podríamos definir básicamente tres fases: diagnóstico y arranque, estabilización y tratamiento, curación y vuelta al crecimiento.

Diagnóstico y arranque: el objetivo se centra en evitar el colapso. Para ello se tomarán medidas que mejoren la liquidez de la empresa. En términos generales se reducirá el portfolio de productos o servicios para concentrarse en aquellos que arrojen un mayor margen. Se reducirán drásticamente los costes, haciendo un examen exhaustivo de partidas y prescindiendo de todo lo superfluo. Lamentablemente, en muchos casos, como estamos viendo en situaciones reales, se reducirá la plantilla si fuera necesario. Y, la mayoría de las veces, lo es. Se atenderá a los proyectos que planteen un retorno claro e inmediato de la inversión y, se tenderá a optimizar recursos. Desde el punto de vista de la gestión financiera, siempre apoyados en soluciones tecnológicas de primer nivel, el objetivo será favorecer la liquidez con independencia del impacto que genere sobre la cuenta de resultados, optimizar el circulante y la venta de activos no estratégicos.

Estabilización y tratamiento: el objetivo será preparar la recuperación para lo que se tomarán medidas que aseguren la rentabilidad sobre las ventas. En esta fase será necesario estructurar la oferta de productos y/o servicios para que la producción sea realmente eficiente. Hay que evitar los riesgos y buscar nuevas inversiones para aumentar la productividad, mejorar la estructura de costes, optimizar los procesos y apostar por una contratación flexible de personal. Con respecto al apartado financiero, habrá que empezar a focalizarse de nuevo en la cuenta de resultados y en la reestructuración de la deuda.

Vuelta al crecimiento: es la última fase del proceso y en ella el objetivo es asegurar la viabilidad de la empresa a largo plazo por lo que imperarán, sin lugar a dudas, las decisiones estratégicas, se buscarán nuevos mercados, nuevos productos o servicios y se adaptará el proceso de producción a las nuevas necesidades. Pero también se adaptará la estructura operativa y organizativa de la compañía y, seguramente, se descongelaran los presupuestos para invertir en la mejora de los procesos y, en definitiva, en el relanzamiento de la compañía desde su nueva realidad. Para evitar que vuelva a producirse una situación como la que se trata de revertir, se establecerán más y mejores mecanismos de control. Desde el punto de vista meramente financiero, se asignarán activos y capital a aquellos proyectos que realmente han demostrado ser más rentables. Volvemos a lo que decíamos al principio, para saber qué productos, servicios, entidades, delegaciones, incluso, empleados son más rentables, es necesario apoyarse en soluciones tecnológicas que a golpe de “click” faciliten los datos relacionados, informes, estadísticas, históricos, información detallada, desglosada, etc.


Disponer de la información necesaria es estratégico

Disponer de la información adecuada, permitirá a los gestores detectar a tiempo los síntomas previos antes de que salten las alarmas. La pérdida de posición competitiva y el deterioro de la situación financiera, son signos evidentes de que algo está pasando. Si la primera se detecta a tiempo, es posible que la situación se revierta imponiendo sencillamente una reestructuración operativa que permita corregir a tiempo las desviaciones. Sin embargo, cuando el deterioro de la situación financiera se pone de manifiesto, será necesario acometer, con urgencia un proceso de reestructuración operativa y, también, financiera, con las consecuencias, muchas veces dramáticas, que ello implica.

Estos síntomas no aparecen de golpe. Hay una serie de indicadores económicos que muestran el deterioro corporativo, ya sea la rentabilidad sobre las ventas, las rotaciones de cualquier orden, etc. Los gerentes o gestores deberán primero, detectar esas señales de alarma para minimizar el problema y por tanto, el alcance de la reestructuración y la viabilidad de la propia estrategia de “rescate”. Y, segundo, deberán actuar en consecuencia sin escudarse en factores externos como culpables de la situación.


No confundir causas con síntomas

El proceso de reestructuración, grosso modo, se fundamenta sobre la identificación de las causas, ¡ojo, que no deben confundirse con los síntomas! El gerente o el equipo que gestione el proceso deberán responder honestamente sobre la viabilidad a medio y largo plazo del modelo de negocio actual y confirmar si la empresa dispone de ventajas estratégicas con respecto a su competencia y si los problemas detectados son problemas de costes, de estructura o de márgenes.

Por otro lado, será básico disponer de los recursos necesarios cuya estimación deberá hacerse de manera conservadora a través de un plan financiero, de nuevo, REALISTA. Un plan que sólo sirva lo que dura el proceso de reestructuración, es un error. Éste deberá ser una auténtica hoja de ruta para alcanzar los objetivos propuestos. Para acceder a los fondos necesarios existen varias alternativas: vender líneas de negocio o activos no estratégicos, vender inmuebles, recibir aportaciones de los accionistas actuales o de nuevos inversores, etc.

Datisa

Datisa

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