Las políticas de recorte resultarán efectivas, sólo si se han trazado con ‘los datos en la mano”

Hoy en día, el fantasma de los recortes ronda a un importante número de organizaciones, a algunas de ellas, porque no les queda más remedio y, a otras, porque como dicen todos, ‘hay que ahorrar’.

Los recortes bien planteados, después de evaluar los resultados del negocio y su proyección, son una herramienta potente para afrontar coyunturas como la actual. Por desgracia, junto con estas iniciativas, hoy también se observan los recortes ‘a ciegas’, que por lo general plantean la reducción no ponderada de todas las partidas presupuestarias. Dichas políticas no sólo no le ayudan a la organización, sino que además hacen peligrar su futuro.
Los pilares de una política de recortes ‘inteligente’

Para llevar a cabo una política de recortes inteligente, necesitamos contar con el apoyo de tres herramientas básicas de gestión financiera: la contabilidad financiera, la contabilidad de gestión y el control de la tesorería.

El primer reto que hay que afrontar, en el camino, es la elaboración de un presupuesto contable que sea coherente y con el que podamos trabajar. Dicho presupuesto necesita abarcar todos los grandes conceptos de gastos e ingresos de la organización, para el ejercicio y, dada su complejidad, resulta muy recomendable que en su elaboración, nos apoyemos en  herramientas informáticas avanzadas. Estos programas contables, no sólo evitar los esfuerzos innecesarios en el proceso, sino que también garantizarán la fiabilidad de los valores que estemos manejando.

Si la empresa ya cuenta con un nivel de automatización básico de sus procesos financieros, los datos de sus gastos e ingresos pasados ya estarán almacenados en su sistema de gestión y con el mismo, y en base a estos históricos, se podrá generar un primer borrador de presupuesto en cuestión de minutos. El financiero o gerente, a su vez, podrá revisar y modificar dicho borrador, repercutiendo los cambios en el entorno (por ejemplo, el encarecimiento de los carburantes); las nuevas tendencias y sus propias estimaciones y consideraciones estratégicas.

Por otro lado, y para que los datos de nuestro presupuesto contable sirvan para algo más que para enmarcar, también precisamos poder controlar su realización en tiempo real. Si no, sería imposible registrar las desviaciones e introducir las correcciones pertinentes. Esta labor, de nuevo, es prácticamente imposible de llevar a cabo con fiabilidad, si contamos únicamente con lápiz y papel, o con hojas de cálculo. Nuestro contable, de este modo, necesita contar con una armadura (entiéndase, un programa financiero) en condiciones, con el que sea capaz de proyectar un resultado del negocio mes a mes.

La complementariedad entre el presupuesto contable y tesorero

Por otro lado y sin olvidar sus beneficios, el presupuesto contable también arroja dos limitaciones importantes para el asunto que tenemos entre manos: su principal elemento de control es la cuenta contable (o formulaciones de cuentas contables) y el principio del devengo, que hace que los movimientos de los presupuestos contables no coincidan con los flujos de caja registrados por la organización. Estas limitaciones hacen que, para desplegar una política de recortes realmente efectiva, al análisis financiero realizado hasta ahora, se le tenga que añadir un segundo aspecto, que es el presupuesto de tesorería.

La generación del presupuesto de tesorería, con un programa de gestión avanzado, transcurre de manera similar al contable. El programa utilizará toda la información histórica acumulada para articular un borrador que, a continuación, el gerente o financiero podrán modificar en función de su experiencia, intuición y también de sus necesidades.

Un beneficio adicional del presupuesto de tesorería, es que no sólo aporta datos acerca del presente y pasado de la organización, sino que también permite proyectar su resultado hacia el futuro, facilitando aún más los procesos de control y corrección.

Con ambas herramientas de presupuestación contable y tesorera, una organización de este modo podrá articular una estructura financiera capaz de soportar sus iniciativas de negocio y abordar los recortes pertinentes, en la cuantía pertinente y sólo en aquellas áreas de la empresa en las que efectivamente hay recursos desaprovechados o donde estos recortes no pondrán en peligro el futuro de la organización.

Análisis sin parálisis

Tener la información de gastos e ingresos al nivel del CIF y plantear unos recortes por partidas de gasto, sin embargo, no resulta suficiente para una organización que opera a través de diferentes centros o líneas de negocio. Por lógica y para realizar un análisis adecuado, antes de ‘cortar’, dicha organización también necesitará conocer los costes y rentabilidades desglosados por cada uno de estos centros o líneas de negocio diferentes. Esta información, de nuevo, puede obtenerse fácilmente con un programa de contabilidad analítica, que automatiza no sólo el análisis, sino la propia imputación de estos costes, con un reparto analítico desde la propia facturación.

La Contabilidad Analítica automatizada facilita el control de las rentabilidades y costes registrados con este desglose y también proyecta estos resultados a futuro, si la incorporamos al proceso de planificación contable y tesorero.

De este modo, y con la ayuda de estas tres herramientas contable, presupuestaria y analítica, ahora podremos articular una ‘foto completa’ de la organización y su gerente, por fin, podrá trazar una estrategia de recortes y de incentivos adecuada para salir a flote y, por qué no, para crecer.