Las pymes también deben tener un controller aunque le llamen de otra manera

“El papel, aunque sea virtual, aguanta casi todo. Pero cuando hay que trasladar la teoría a la práctica, las cosas se complican, más cuando el tiempo y los recursos escasean”.

En los años ´90 del siglo pasado, comenzó a generalizarse el uso del término controlling, principalmente en Alemania y Estados Unidos. También en España se puso de moda, introduciendo con ello el componente cualitativo del que carecían los procesos de control de gestión y una visión más a futuro que hacia el pasado, observando a la organización desde fuera integrada con el cliente y con la competencia.

Pero, no podemos hablar de controlling, sin hablar antes del controller dentro del ámbito empresarial como el encargado de diseñar y supervisar el sistema de control. Algunas de sus funciones estratégicas pasan por diseñar y mantener actualizados los sistemas contables, planes de cuentas y desgloses analíticos de la compañía. Gracias a estos sistemas la dirección recibirá importante información que favorecerá la toma de decisiones adecuadas.

Entre sus atribuciones de valor también destaca la de diseñar y llevar a cabo el seguimiento de los sistemas de planificación y control presupuestario, (diseñando la estructura de control por  diferentes centros de responsabilidad, midiendo los resultados de los mismos, etc.), controlar la productividad y la rentabilidad de la organización y elaborar y supervisar el cumplimiento de los procedimientos de trabajo.

Se suman a su larga lista de funciones, el diseño y elaboración del reporting a la dirección y la gestión y minimización de los costes operativos, el soporte a la implantación de programas de contabilidad y gestión, la comunicación a la dirección de los riesgos y oportunidades que se detecten y la elaboración y seguimiento de los cuadros de mando.

El controller deberá diseñar por tanto un sistema de información eficaz que permita la gestión óptima de la misma, estableciendo qué datos se necesita tener, a quién se destinarán, con qué periodicidad se obtendrán y cuáles serán las fuentes de origen de los mismos. En definitiva, su misión es ayudar a la dirección a coordinar las diferentes áreas funcionales de la compañía.

Algunos “frenos” en la labor del controller

Tanto el control de la gestión como disciplina, como el controller, entendido éste como uno de los principales actores de la misma, nacen a partir de necesidades reales, ya sea por un incremento significativo en el tamaño y la estructura de las organizaciones o por la iniciación de procesos de internacionalización, o por cualquier otra razón que exija la necesidad de poner en marcha recursos que permitan planificar, gestionar y evaluar los procesos organizativos y de control.

Lo cierto es que el controller no siempre ha tenido fácil el desempeño de su tarea. Y también, no siempre la implementación de un sistema de control de gestión en las empresas ha tenido el éxito esperado.

En cuanto a lo primero señalar que aún siendo estratégica su misión, el controller se encuentra en el desempeño de la misma con algunos “frenos” que condicionan su trabajo y que han hecho que, en muchas ocasiones, fracase en su empeño, ya que algunos directores funcionales pueden sentirse demasiado controlados, y entienden que su presencia no está justificada.

Por otra parte su función se limita a proponer recomendaciones y establecer modificaciones a las áreas de mejora que detecte.

Tampoco su radio de acción alcanza a modificar los objetivos, aunque sí deberá hacer que la organización progrese en la consecución de los mismos.

En este sentido, vemos que el controller, el responsable de implementar un sistema de control de la gestión, a veces se encuentra con la dificultad añadida de no recibir los recursos necesarios para llevar a buen puerto dicha implementación. Esto es más fácil que suceda en las pequeñas y medianas empresas en las que, en algunos casos, siempre entiendo que con la mejor intención, se proponen planes extremadamente ambiciosos y sin una planificación adecuada.