Vencer la resistencia al cambio digital

A pesar de que casi todos hablamos de transformación digital como si fuera algo perfectamente interiorizado y asumido en el contexto de la pyme, lo cierto es que, aún quedan resquicios en los que la digitalización tiene que vencer la dura batalla de los que se resisten a cambiar procesos, tecnología, modelos, etc. Frente a los early adopters, pioneros en el uso de todo aquello que pueda implicar una mejora, encontramos a los resistentes a cualquier cambio, aquellos que se aferran al statu quo para manejar su día a día.

Parecen la cara y la cruz de una misma moneda. Es decir, aquellos que luchan por imponer nuevas fórmulas, metodologías o procesos de trabajo, a través, no solo de la tecnología, sino de un comportamiento mucho más cercano a la resiliencia que a la resistencia, frente a aquellos otros que ven en el cambio toda suerte de amenazas e inconvenientes.

Está claro que la transformación digital está trayendo muchos cambios, también para el ecosistema de las pymes. Un conjunto de organizaciones en las que, por su propia naturaleza, los cambios han sido asumidos, no sé si con gusto o con disgusto, pero sí con la certeza de que eran necesarios para su supervivencia.

En el caso concreto de la digitalización, el cambio es tan disruptivo que, a pesar del compromiso teórico de abordaje, está encontrando a su paso, muchos enemigos, a veces, silenciosos, que comprometen seriamente la viabilidad del proceso transformador en las pequeñas y medianas empresas.

Resistencia por defecto más que por convencimiento

Hay gente que dice que NO a todo, por sistema. Ni siquiera por el convencimiento de que algo esté mal. Simplemente porque le resulta más fácil seguir operando en la misma manera en la que viene haciéndolo desde hace años o, tal vez por el miedo que le produce la incertidumbre de hacer las cosas de un modo distinto al convencional.

Información, formación y jerarquías más planas para
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Sea por lo que fuere, lo cierto es que en el entorno de las pequeñas y medianas empresas a veces aparecen esos “virus resistentes” a la introducción de cualquier cambio que modifique su modo de trabajar. Ya sabemos que los virus no se combaten con antibióticos y que, a veces, permanecen en nuestro interior hasta que conseguimos debilitarlos a base de hacernos más fuertes a nosotros mismos.

El sistema inmunitario de cualquier organización que quiera luchar contra la resistencia al cambio, más aún en lo que a la transformación digital se refiere, tendrá que conformarse por dos anticuerpos estratégicos como son la información y la formación. A través de ellos se podrá modificar no solo la respuesta del resto del cuerpo al ataque vírico sino también serán capaces de ir debilitando el virus causante de la infección.

O, dicho más claramente aún. Para tratar de evitar que se produzca esa resistencia a los cambios y, en todo caso, para contrarrestar el efecto que pueda causar, es importante transmitir la información de una manera clara y precisa. Contar a los afectados en qué modo van a cambiar los procesos de trabajo, por qué se producen los cambios, qué mejoras -individuales y colectivas- implicarán y, sobre todo, cómo impactan las dinámicas del cambio de cada uno en las dinámicas del resto de la plantilla.

Pero, además de la información y de transmitir claramente los detalles del cambio, es importante también señalar las opciones formativas disponibles para que todos los implicados adquieran el nivel de capacitación -tecnológica, funcional, operativa- necesario para desempeñar sus funciones una vez producido el cambio.

Implicación y motivación en horizontal

Muchas veces, vemos que la mayor resistencia nos la encontramos en la parte superior de la pirámide jerárquica, es decir, en la dirección. En una pyme -también en las organizaciones más grandes- el CEO, además de gestionar debe liderar. Y, de eso, las pymes saben mucho. De hecho, en el entorno de las pequeñas y medianas empresas, las jerarquías están cada vez más difuminadas, hasta el punto de que los equipos son cada vez más verticales. Las metodologías Agile -muy utilizadas ya en las pymes y no solo para los procesos de desarrollo de software- apuntan en esa dirección.

En este sentido, y volviendo al tema concreto de la transformación digital, es necesario que cualquier cambio, más si es tan disruptivo como el que apunta esta transformación, vaya no solo respaldado sino incluso, impulsado, por la dirección. Eso sí, una dirección que facilite la colaboración y la participación. Es decir, una dirección inclusiva.

Recuerda que, en la digitalización, la tecnología juega un papel determinante, por lo que si hablamos de herramientas tecnológicas como parte del cambio necesario, sería recomendable que los implicados -nuevos usuarios, por ejemplo- participaran en la toma de decisiones o, cuanto menos, en los requerimientos que se exigirá a esas nuevas herramientas tecnológicas que soportarán los nuevos procesos.

En definitiva, las pymes deben buscar la contraposición de la resiliencia frente a la resistencia para hacer que los equipos -también los directivos- se adapten positivamente a estas situaciones cambiantes, a pesar de las condiciones de estrés o adversidad que puedan producirse durante el cambio. La resiliencia, como la resistencia, son aptitudes que se adoptan para afrontar o superar una situación concreta, pero, mientras que la primera apuesta por un futuro mejor, la segunda lo hace por uno incierto.  ¿Tú qué prefieres? Mejor mirar el futuro en positivo, ¿no? Yo también.